Universidad Metropolitana
Maestría en Ingeniería Gerencial
Mercadeo
3er. Caso
Realizado por :
Ing. Ricardo Dolinski G.
1994
Introducción :
Texas Air era un holding de aerolíneas conformado por Continental Airlines y New York Air hasta que en 1987 adquiere Eastern Airlines y People Express, esta última propietaria de Frontier Airlines; para así controlar el sistema de aerolíneas más grande de los Estados Unidos, transportando el 20% de los pasajeros. Con la fusión de Continental, New York Air y People Express bajo la marca Continental, conforma la 3ra. aerolínea más grande del país; mientras que Eastern presta su mayor servicio al este del Mississippi.
People Express ofreció un servicio aéreo de bajo costo y alta calidad a los viajeros del este de los Estados Unidos, se caracterizó por una multitud de políticas innovadoras de recursos humanos junto con una combinación de tarifas con descuentos y servicios específicos; con lo cual creció hasta llegar a ser la 5ta. aerolínea del país en sólo 5 años. Luego compra Frontier Airlines con sus 4 mil empleados que no compartían sus valores ni su estrategia; aparecen cada vez más las quejas del servicio, demoras en la entrega de billetes y reservaciones, y más vuelos cancelados o con reservaciones excesivas. Una creciente cantidad de clientes empezó alejarse, el crecimiento quedo determinado totalmente por el precio y los clientes se fijaron cada vez más en este y menos en la calidad.
En este caso, Texas Air se preocupo por entregar a sus clientes el mejor servicio posible al más bajo precio posible. Para cumplir este objetivo establecio una filosofía orientada al consumidor, tanto en aire como en tierra, con personal amigable, eficiente manipulación del equipaje, conveniente inclusión en listas y horarios, buena comida y bocados en vuelo, y modernos equipos. Al aprovechar sus bajos costos en relación a las demás aerolíneas, logró mantener descuentos mayores con menores restricciones para ser adquiridos tanto por viajeros no por negocios como por negocios. Cuando Texas Air perdió $466 millones en 1987, liderizó el incremento de los boletos de diligencia completa para viajeros de negocio y estableció severas restricciones en los boletos de descuento. En 1988, el Departamento de Transporte realizó una evaluación de los tiempos de llegada de las 14 principales aerolínea y clasificó a Continental como 13º y Eastern como la 11º.
En este informe analiso la estrategia de precios practicada por Texas Air como empresa dominante del mercado y desarrollo las preguntas planteadas para discusión.
Desarrollo :
La estrategia de precios de Texas Air se caracterizó por boletos con descuento y pocas restricciones para atraer tanto a los viajeros no por asuntos de negocio como a los viajeros por negocio, y ampliar así, su participación en el mercado. Por lo tanto, el objetivo era mantener los precios lo más bajo posible, y mejorar la calidad del servicio para entrar en una competencia no sólo de precios. Cuando aparecieron fuertes pérdidas, aumentaron los precios de los boletos para viajeros y redujeron los precios de los aún más restrictivos boletos con descuento para viajeros no por negocio. Estos últimos cambios reflejan el esfuerzo para afinar una estructura de precios altamente compleja. De forma que los viajeros por negocio no perciban que subsidian los boletos con descuento para los viajeros no por negocio.
Sus bajos costos se alcanzaron por emplear los aviones adecuados; los más eficientes en costo para rutas cortas y los de más bajo costo de operación por pasajero para rutas largas. Eastern pagaba mayores salarios, pero los salarios más bajos de Continental mantenían bajo el costo por nomina del holding. En base a esto, los precios establecidos por Texas presentaban mayor descuento y menores restricciones que en la competencia, y el margen de ganancia era mayor que el obtenido por las demás aerolíneas.
Un objetivo status quo para Texas Air no sería viable, ya que la empresa desperto el interés en los consumidores por desear boletos de bajo precio. Un punto importante es la posibilidad que exista un fuerte segmento que desee pagar tarifas más altas para volar con aerolíneas que presten mayor atención a la seguridad y sevicio; con lo cual se implementaría un sistema de dos boletos de descuento para viajeros no por negocio. Esto permitiría mantener buenos niveles de calidad y servicio, sin renunciar mucho a mayores margenes de utilidad; con lo cual se respondería ante la preocupación de los consumidores que la aerolínea disponga de menos dinero para gastar en mantenimiento y como consecuencia existan vuelos más peligrosos.
Consciente que con bajos costos y boletos únicos no aseguraría el éxito, Texas Air consolidó el servicio de reservación de sus aerolíneas y realizó mejoras en los programas para el viajero frecuente hasta integrarlos en un sólo programa. Aún así, fallaba en atraer clientes, por lo cual los descuentos masivos eran necesarios. Por su capacidad de oferta lideriza la fijación de precios, por lo que las demás aerolíneas establecieron precios muy cercanos.
Ante esta cercania de precios, se tiene como desventaja, la facilidad con que los clientes pueden preferir las demás aerolíneas cuando perciben mejor calidad del servicio y mayor seguridad. Además, los boletos bajos y cerrados a la competencia no pueden ser mantenidos indefinidamente, aún cuando los empleen para atraer a los pasajeros más rezagados; ya que las ganancias tienden a estar en declive hasta el punto de registrar repentinamente fuertes pérdidas.
Aunque las otras aerolíneas trataron de elevar los precios, se les hizo difícil seguir con sus planes porque encontraron que Texas Air rehusó adoptar un incremento de precios; ya que a ésta última la consideran el líder de precios en la industria, principalmente por sus costos y capacidad. En ese sentido, podemos asumir que Texas Air es la empresa dominante del mercado que comparte la demanda de la industria con un segmento competitivo, es decir, con varias pequeñas y medianas empresas.
Bajo esta suposición, la empresa dominante tiene la ventaja de fijar el precio que maximice sus beneficios y a la vez permite a las empresas del segmento competitivo vender todo lo que quieran a ese precio; mientras que la empresa dominante vende la diferencia entre la demanda de la industria y la oferta del segmento competitivo, es decir, la demanda residual.

Como se puede observar en el gráfico superior, el segmento competitivo ofrecería la cantidad Q1 suficiente para equilibrar el mercado cuando el precio es P1, y en otro extremo, la empresa dominante cubriría todo el mercado con Q2 a un precio P2. Por lo tanto, la empresa dominante maximizará los beneficios igualando su ingreso marginal correspondiente a la curva de demanda residual y su costo marginal. De esta forma, la empresa dominante fijará un precio P3 y ofrecerá Q3D; los consumidores demandarán Q3 a ese precio, de los cuales el segmento competitivo ofrecerá Q3C, y así, el mercado estará en equilibrio.
Conclusión :
La insistencia en una estrategia de precios caracterizada por boletos con descuento le permite a Texas Air impulsar sus ventas y atraer sectores con un poder adquisitivo más bajo; con lo cual hace producir más su exceso de capacidad disponible que si continuará únicamente con precios elevados.
Su posición por presentar costos bajos y mucha capacidad le permiten liderizar los precios y recibir las ventajas que de allí se derivan; pero debe dar mucha importancia a los riesgos que implica esta estrategia. Como riesgos potenciales tenemos : la idea en los consumidores de recibir un servicio con un nivel muy bajo en calidad y seguridad; una latente pérdida de disponibilidad de efectivo ante repentinos problemas, como por ejemplo, un completo mantenimiento en las unidades; y por último, la posibilidad que los clientes prefieran otras aerolíneas donde preciban mayor seguridad y servicio a un precio igual o algo superior.
Aunque la intención es tratar de incrementar su participación en el mercado, Texas Air debería tratar de mantener ciertos niveles de calidad y seguridad para no descuidar completamente los segmentos del mercado que aprecian estos atributos al momento de preferir una aerolínea. En ese sentido, pudierá aprovechar la posible existencia de un segmento que este dispuesto a pagar un poco más por los boletos con descuento con tal de percibir, y más aún, recibir mejor servicio y mayor seguridad.
Bibliografía :
KOTLER, Philip. Dirección de la Mercadotecnia.
Prentice Hall. 7ma. Edición. Mexico. 1993.
BLAIR, Roger. Microeconomía con aplicaciones a la empresa.
Editorial Norma. Colombia. 1984.
1994