1.Determinar a qué se le va ha ser benchmarking.
Esto implica identificar quienes serán los clientes para la información del benchmarking, determinar sus necesidades, identificar los factores más representativos de las prácticas a estudiar y desarrollar las medidas específicas que permitan cuantificar. Los clientes podrían ser : el propio equipo de benchmarking, empleados de la compañia que podrían beneficiarse de los resultados, los socios que participarán en el proceso y una empresa externa que contrate el servicio. Cuando se identifican los clientes correctos se recibe todo lo referente a las necesidades específicas de información, el límite de tiempo para concluir la investigación y los fondos o el apoyo para realizar el benchmarking.
Al determinar las necesidades de información, es muy importante el nivel de especificidad, considerado por aspectos como : un correcto diagnóstico de la información requerida por el cliente; el tipo de benchmarking a realizar (interno, competitivo y funcional); los tipos de información a realizar benchmarking (producto, servicios, procesos, desempeño organizacional, etc); los usos de la información (comparaciones, pronósticos, planificación estratégica, nuevas ideas, etc); cantidad y calidad de la información; y por último, el alcance de la actividad de benchmarking (evento que ocurre una sola vez, actividad periódica o continua).
Debido al costo y tiempo necesario para realizar una investigación de benchmarking, muchas compañias sólo alientan a los empleados a involucrarse en el proceso cuando existe un elevado valor agregado para la toma de decisiones y un significativo aporte a la rentabilidad del negocio. Ante tal compromiso, es muy importante identificar los factores críticos de éxito que producirán el mayor impacto en el desempeño de la organización; así como también, ser lo más específico posible en sus definiciones y sus medidas.
Los factores y medidas muy específicos son importantes porque fuerzan al cliente a considerar las opciones posibles respecto a lo que se va a medir y ayudan a los socios de benchmarking a comprender mejor las necesidades de información con el fin de prepararla para el análisis posterior. La mayoría de las investigaciones de benchmarking emplean tres tipos de especificidad : un nivel 1 donde los factores críticos de éxito están definidos en forma amplia y como tema de investigación; en un nivel 2 existe mayor especificidad que en el nivel 1, presenta algún tipo de medida agregada; y por último, en el nivel 3 los factores son los más específicos que se pueden definir y relacionados con algún tipo de medida o descripción detallada de procesos que le permita a los socios del benchmarking entregar información comparable a la de los clientes.
2.Formar un equipo de benchmarking.
La planificación, organización y desarrollo de una investigación de benchmarking bien diseñada implica una considerable cantidad de tiempo y energía; por lo tanto, es recomendable conformar un calificado equipo de benchmarking y canalizar sus esfuerzos compartidos sobre la base de la propia motivación del equipo y las diversas experiencias de sus integrantes. En este sentido, las personas que participan en el proceso de benchmarking deberían ser tanto especialistas internos y externos de benchmarking, como empleados de la compañia capacitados en benchmarking; quienes estarían integrados en un equipo funcional, interfuncional, interdepartamental, interorganizacional o en un equipo ad hoc.
3.Identificar los socios del benchmarking.
Un socio de benchmarking es una perpectiva muy diferente al modelo del análisis competitivo tradicional, en especial si se trata de los competidores; y existe porque es muy importante la información final como consecuencia de los datos e información inicial recopilados de los mismos socios y otras fuentes de información. Para el proceso el principal insumo es la información generadora de más información, pero enfocada en un sentido específico; por lo que, la importancia de contar con fuentes confiables a largo plazo es un requerimiento imprescindible para reponder a las necesidades de información a corto plazo. En este sentido, tiene mucha importacia dedicar tiempo y esfuerzo en conformar una red de información de benchmarking bajo principios de cooperación y reciprocidad.
Como se mencionó en la definición genérica de benchmarking, su orientación es hacia la busqueda de las mejores prácticas, es decir la meta es aprender de los mejores; pero esto implica una diversa disponibilidad de socios debido a la amplia clasificación de las mejores prácticas. Tal como se aprecia en la figura a continuación, las mejores prácticas de su clase a nivel mundial se encuentran en la parte superior de la pirámide, le siguen las mejores prácticas con un área un poco mayor que equivale a los socios potenciales existentes y luego en un área mayor las mejores prácticas actuales. Es realmente importante definir los objetivos de benchmarking que se esperan alcanzar, ya que las oportunidades de socios potenciales que cuenten con información para mejoras sencillas son mucho mayor que las oportunidades correspondientes a las mejores prácticas o las mejores de su clase a nivel mundial.

Además de los socios de benchmarkinhg como fuentes directas de información, existen también otras fuentes que proporcionan ejemplos de las mejores prácticas y otros datos para realizar comparaciones; estas podrían clasificarse en seis categorías : recursos gubernamentales (bibliotecas, servicios gubernamentales extranjeros); expertos en la materia (asesores, académicos, expertos); grupos de interés especial (asociaciones profesionales y de comercio); medios de comunicación (publicaciones y periódicos profesionales y de negocios); empleados, clientes y proveedores; los socios de benchmarking de las empresas que ya han realizado el proceso; fuentes extranjeras de recursos (bancos, oficinas de corporaciones multinacionales, consulados extranjeros, servicios extranjeros de bases de datos). Muchas de estas fuentes confiables de información son utilizadas para investigar nuevas tecnologías, analizar condiciones de mercado e investigar prácticas competitivas.
4.Recopilar y analizar la información de benchmarking.
Una vez que las etapas iniciales de planificación y preparación del proceso benchmarking se llevaron a cabo cuidadosamente, las actividades de recopilar y analizar la información son acertadas. Esto se logra aplicando una regla fundamental : conocer uno sus propios procesos, productos y servicios antes de intentar comprender los procesos, productos y servicios de otra organización. De esta forma, el equipo de benchmarking estaría en mejor posición de responder las preguntas que le formulen los socios del benchmarking, tendría una visión del alcance de nuestras oportunidades para realizar mejoras y evitaría pasar por alto algunas oportunidades internas importantes.
Los métodos de recopilación de información de benchmarking pueden ser : entrevistas telefónicas, entrevistas personales o visitas de campo, encuestas, publicaciones y medios de comunicación, e investigación en archivos (información ya recopilada). Para que el equipo de benchmarking determine los métodos que va a emplear, debe considerar las necesidades de los clientes, su nivel de experiencia en ciertos métodos, y limitación de tiempo y recursos. El equipo que realiza la recopilación de la información que entregan a los socios del benchmarking debe considerar asuntos importantes sobre el protocolo o normas de comportamiento, como son : planificar previamente y programar de una manera realista; preparar un resumen de su proyecto de investigación; facilitar su entrada por tener presente que el pedir a personas, a veces extrañas, que participen en su investigación implica abordarlas respetando los intereses y programas de trabajo de ellas; y por último, ceñirse a un bosquejo de entrevista o encuesta previamente acordado.
Luego de recopilar la información, se debe organizar y resumir de tal manera que resalte su utilidad y su significado, en función a los niveles de especificidad acordados en la primera etapa del proceso benchmarking. También es recomendable verificar los datos entre sí para ubicar información errónea, omisiones o información fuera de lugar porque no concuerda con otra información por otra fuenta. Para resumir la información es muy útil emplear una matriz de información por la facilidad que brinda para visualizar en conjunto el trabajo realizado y comparar resultados entre sí. En la primera columna de la matriz están las organizaciones que participan en la investigación de benchmarking y comienza con el nombre de la compañia que realizó el benchmarking, mientras que para los socios no aparecen los nombres. En cada una de las demás columnas se registra la información sobre los factores medidos.
Cuando la información ya está recopilada y resumida, el siguiente paso es proceder al análisis de la información con el fin de entender mejor las actividades ejecutadas en otras organizaciones y utilizar esa información para mejorar el desempeño de la organización que realiza el benchmarking. La intención aquí no es críticar lo que hacen los socios del benchmarking ya que las prácticas de ellos se basan en su propia historia, experiencia, suposiciones, cultura corporativa y en la forma en que ellos perciben el ambiente de la competencia. El fin que persigue el benchmarking es investigar las prácticas de otros para entender y aprender de la exposición de nuevas ideas. El análisis y las conclusiones giran en torno a la intención de documentar los propios procesos del cliente, determinar las diferencias de desempeño y conocer sus propias fortalezas y debilidades.
5.Actuar.
Cuando todas las etapas previas han sido llevadas a cabo con mucha disciplina y precisión, los resultados obtenidos no deben causar sorpresa al completar el ciclo del proceso. Esta etapa es en sí, el motivo por el cual se realizó el benchmarking, es decir, la intención de actuar; ya que la motivación para realizar la investigación es ante todo la decisión de ponerse en acción para mejorar. Con el fin de lograr la acción que se requiere se debe entregar un informe de benchmarking al cliente y a cada socio como se acordo; así como también, es necesario realizar una presentación de los resultados al cliente.
La identificación de las oportunidades para mejorar las prácticas junto con las ideas, conceptos y sugerencias más apropiadas para incorporar en la organización del cliente, se enfocan hacia los siguientes aspectos : mejoramiento de productos y procesos actuales a través de modificaciones leves o drásticas (reingeniería); la ventaja de aprender algo nuevo y aportar nuevas ideas a la organización que incidan en la cultura organizacional hacia el mejoramiento continuo; formar redes funcionales de información que se van estableciendo y ampliando en la medida que se realiza frecuentemente el benchmarking; y por último, reiniciar el proceso cíclico de benchmarking para depurar los resultados y mejoras identificadas, y al mismo tiempo ganar experiencia para realizar el benchmarking más eficientemente.